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Emergentes al rescate de Occidente |
Las grandes multinacionales sufren empantanadas en unos mercados maduros en los que es cada vez más difícil crecer. La expansión en los países emergentes puede ser una vía de escape, pero el camino no siempre es fácil y exitoso. Se requiere un análisis detallado, caso por caso.
Expandirse o morir
Con unas perspectivas lastradas por la crisis y con lánguidos recorridos bursátiles, muchas compañías tratan de buscar en los países emergentes una solución. Y es que en la próxima década estos países, sobre todo asiáticos, deberían aportar más del 50% del PIB mundial. Ahora bien, hoy por hoy, los grupos europeos y americanos no realizan allí más que un tercio de su actividad. Por tanto, o bien se implantan ya en dichos países o el flujo podría ser dentro de unos años el contrario, como hizo no hace mucho la china Lenovo al comprar la producción de ordenadores de IBM.
Esta expansión supone fuertes inversiones, incluidas adquisiciones, no exentas de peligros. La inestabilidad política de estos países es un primer riesgo. Y hay otros más.
Riesgo n° 1: nuevo mundo
Entrar en los países emergentes supone descubrir una zona de la que se conocen mal las costumbres, las reglas competitivas, los poderes públicos. Debe lidiarse con la corrupción, la burocracia, amoldarse a las infraestructuras… Por ejemplo, Freixenet, Chupa-Chups, Campofrío o Codorniu podrían dar buena cuenta de cómo se dispararon los gastos previstos en su implantación en Rusia, conforme surgían “costes por sorpresa”.
Las empresas locales tienen la ventaja de la experiencia del terreno, pero incluso de la mano de un socio local la expansión no es fácil. Las empresas coparticipadas no son garantía de éxito como pueden atestiguar Danone en China y BP en Rusia. Dado el riesgo ligado a un desarrollo rápido, vale la pena decantarse por un despliegue largo y progresivo, como el de Telefónica en Latinoamérica o el de Coca-Cola.
Riesgo n°2: recalentamiento
La fascinación de los mercados emergentes conlleva un riesgo de exceso de inversión en el terreno (demasiadas empresas y pocos clientes rentables). Se corre el riesgo así de disparar los precios de las adquisiciones y reducir la rentabilidad. Así, Vodafone ha pagado un precio caro por su implantación en India y no consigue rentabilizarla. También es cierto que, en materia de implantación, los países emergentes son a menudo más receptivos con países vecinos o amigos.
Riesgo n° 3: difícil equilibrio
Un grupo que invierte fuerte en los países emergentes puede llegar a desequilibrar sus finanzas. Al mismo tiempo corre el riesgo de desatender sus mercados tradicionales y acabar debilitándose. Repsol se ha visto penalizado por la deuda heredada de la compra de la argentina YPF. Y en el caso de Unilever, el impulso en los países emergentes se ha hecho en detrimento de su competitividad en los mercados históricos, frente a sus competidores Procter & Gamble y Nestlé. A pesar de los buenos volúmenes de ventas, Unilever no consigue obtener la misma rentabilidad que en Occidente. Una debilidad de la que sufren otros grupos, dado el reducido poder de compra de los habitantes locales. El sector farmacéutico, p.ej., debe contentarse con unos márgenes débiles, dado el dominio de los genéricos.
Se trata por tanto de seleccionar bien los esfuerzos desplegados en los países prometedores y de alcanzar el tamaño crítico para defender la rentabilidad.
Riesgo n° 4: efecto boomerang
La globalización puede jugar una mala pasada a los occidentales: los grupos de países emergentes se convierten en sus competidores en sus propios mercados históricos. Los productos indios o chinos, más baratos, seducen en efecto a los occidentales, afectados por la crisis. Nokia y Alcatel-Lucent sufren los ataques de fabricantes de equipos de telecomunicaciones chinos. Y los fabricantes de automóviles occidentales temen el desembarco de los coches indios (grupo Tata).
Mantener la cabeza fría
En vista de las perspectivas de los países emergentes, resulta legítimo que los occidentales se refuercen allí. Algunas compañías han llevado a cabo la maniobra con maestría, como el Santander. El banco está sorteando la crisis financiera en España gracias, en buena medida, a su negocio en Brasil, que representa ya un 30% de toda su actividad. Globalmente, sin embargo, el inversor debe cuidarse de un exceso de optimismo, como hacemos nosotros al analizar individualmente caso por caso cada empresa de nuestra selección.
Una buena opción para aprovechar este potencial sin esperar a que sean las empresas las que se aventuren a comprar en dichos países, es que sea usted mismo quien, con una pequeña parte de su patrimonio, compre de forma diversificada empresas locales a través de un fondo de inversión especializado en la Bolsa de alguna de estas regiones. Como hace por ejemplo nuestra cartera global al dedicar un 5% a China.
